很多HR每天都要跟業(yè)務(wù)部門發(fā)生非常多的交互，在這個(gè)過(guò)程中，HR們也會(huì)遇到很多困擾。
比如，現(xiàn)在大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是，HR要服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門提要求讓HR招人，HR接到需求后，就忙來(lái)忙去給招人，但最后業(yè)務(wù)部門因?yàn)楦鞣N原因，很多時(shí)候并不買賬，你比如招人慢了、不符合要求了……
這個(gè)過(guò)程一直在循環(huán)，我管這個(gè)過(guò)程，叫HR接單的過(guò)程。
今天想和大家分享的一個(gè)觀點(diǎn)是：HR要接單，但同時(shí)還要下單，改變被動(dòng)服務(wù)者的角色，這樣與業(yè)務(wù)部門的交互過(guò)程才能更高效。
HR需要主動(dòng)出擊，改變被動(dòng)服務(wù)者的角色
HRD、HRVP或者說(shuō)HR一把手先對(duì)公司的重大問(wèn)題，特別是組織問(wèn)題、隊(duì)伍問(wèn)題，進(jìn)行深刻的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，然后提出可行性解決方案，與高層進(jìn)行探討，并形成最終的共識(shí)。
形成共識(shí)之后，要把任務(wù)下達(dá)到需要配合的業(yè)務(wù)部門，并監(jiān)督業(yè)務(wù)部門完成任務(wù)，這個(gè)“監(jiān)督”我主張曬晾結(jié)果，你不用說(shuō)話，把結(jié)果往這一擺，誰(shuí)做誰(shuí)沒(méi)做，一目了然。這就是HR的下單流程。
舉個(gè)例子，有家企業(yè)跟我們有業(yè)務(wù)往來(lái)，他們?cè)谌瘓F(tuán)提出要招500個(gè)碩士，要求是一流院校。
作為業(yè)務(wù)部門，需要業(yè)務(wù)邏輯，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，這個(gè)想法沒(méi)有問(wèn)題。
但是作為HR部門，要站在全企業(yè)組織的最高層，做好這件事，這是組織邏輯。
HR看到的問(wèn)題是未來(lái)后備人才在哪，而且這500個(gè)人不能都在集團(tuán)總部，要在各大部門進(jìn)行布局，并拿出兩個(gè)方案，要求各個(gè)業(yè)務(wù)板塊去落實(shí)，這樣的做法才算是真正的“下單”。
HR既要能接單，也要會(huì)下單。沒(méi)有下單的HR，一定是不合格的。
HR會(huì)下單需要具備2個(gè)前提條件
第一，深刻認(rèn)識(shí)和理解組織
要努力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)所在組織的核心問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解要非常到位，不然不但無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更不可能提出行之有效的解決方案。
第二，“弱權(quán)力大思想”用思想去影響他人
傳統(tǒng)的HR可能會(huì)傾向于用權(quán)力下壓任務(wù)，但是這可能會(huì)讓組織管理走向歧途。有一個(gè)詞叫“弱權(quán)力大影響”，就是用思想去影響別人，來(lái)解決下單問(wèn)題，這才是解決長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題深層次問(wèn)題、讓別人真正認(rèn)可你的關(guān)鍵。
用思想影響他人，是解決下單問(wèn)題、讓別人認(rèn)可你的關(guān)鍵。 ——謝克海
那么，HR如何做到既能接好單又能下好單呢?
第一，能接單。
業(yè)務(wù)部門在組織和人員上的需求，HR能給予專業(yè)的工具支持、方法支持、人力資源支持，有能力把業(yè)務(wù)部門下的單交付好。
第二，善辨單。
對(duì)業(yè)務(wù)部門下的單，我們HR要有能力做出相對(duì)獨(dú)立化的價(jià)值判斷。
比如，業(yè)務(wù)部門下的單是不是能滿足業(yè)務(wù)的真實(shí)需要，HR要有專業(yè)的判斷能力。辨單的過(guò)程也是HR和業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)，對(duì)單做價(jià)值判斷的過(guò)程。
第三，會(huì)下單。
下單前要真正明白CEO、業(yè)務(wù)部門要解決什么問(wèn)題，這個(gè)下單不是基于行政邏輯、事務(wù)邏輯的，它是回歸到業(yè)務(wù)的價(jià)值升級(jí)、價(jià)值創(chuàng)造層面，一定程度上它是面向于未來(lái)的，更具長(zhǎng)期性的單。
第四，共做單
HR要和業(yè)務(wù)部門、和經(jīng)營(yíng)管理者達(dá)成共創(chuàng)的共識(shí)，最終共同做單。